永远的劲跑者
技术改变命运,命运改变人生．
最新日记
帮我打工是看得起我
2008-07-20 10:11
| 广东欧普照明公司总经理——马秀慧 来源：南方都市报 ■人物小传 马秀慧，1971年出生，浙江人。1994年来到广东中山古镇创业，1996年与丈夫王耀海一道创办广东欧普照明有限公司，任总经理。欧普从专门生产“节能灯”的一个人员不足20人的小厂已成长为拥有员工3800人、年销售额达15亿元的专业化照明企业。 今年2月上旬，由央视金牌经济栏目《对话》制作的“2007领袖气质CCTV年度雇主调查”的评选结果揭晓，上榜的企业大都声名显赫，欧普照明有限公司赫然名列其中，成为广东省唯一入选的民企。欧普照明总经理马秀慧与王石、胡德平、闵恩泽等众多优秀企业家在“年度最佳雇主”的节目录制现场一道展现“领袖气质”，巾帼不让须眉。 昨日，记者在中山古镇欧普大厦再次见到马秀慧，其略施淡妆，穿着一件漂亮的彩色条纹衬衣，爱美的她看到摄影记者举起相机，又罩上了一件白色的针织衫。谈起一个月前的颁奖礼，马秀慧依旧滔滔不绝，但一提起丈夫与一双儿女，她显得更加动容。在她的办公室的墙上，贴着不少儿子、女儿的照片，还有他们的奖状。 火车站接员工是社会责任 记者：春节期间，欧普照明组织大巴车去广州火车站把员工接回来过年，这件事情当时引起了不小的轰动，不久之后欧普照明又荣膺2007CCTV年度最佳雇主称号，您是如何理解“最佳雇主”这个称号的？ 马秀慧：生活得好才能工作得好，这两者是结合在一起的，很多人理解年度雇主是指老板，但我认为老板和员工是一体的，这个奖是属于我们企业的。火车站当时滞留了十多万人，如果我接回几百人，数量虽然不多，但也能减轻火车站的负担和压力，我觉得企业需要一种社会责任感，企业就是社会的细胞，社会好了企业才会好。 记者：听说，CCTV确定了颁奖时间后，有管理人员建议集合工厂员工一起观看现场直播，结果您说没必要。 马秀慧：我觉得没必要刻意这样安排，只要你做好了，大家都能感受得到，我们的目的不是要去宣传，让大家知道得了这样一个奖，我们在乎的是荣誉背后的东西。我希望这样一个奖更多的是给企业界带来一个影响，告诉大家我们是怎样做的，如何对待员工的，是不是可以成为一个参考。自己的员工我反而认为知道了就知道了，不知道也没关系。 要求员工直接沟通 记者：欧普能够被评为最佳雇主，CCTV20强实录时，有专家表示其中一个很重要的原因是它在行业中的引领作用，当行业领袖，您有什么心得？ 马秀慧：做老板的要学习，要有追求，做员工的也要不断学习，不断追求。在这个过程当中，我要求员工沟通要直接。我们很开放，一个人要开放，首先自己就要很自信，很真诚。我们内部沟通的成本是很低的，任务分配下去，员工觉得不妥，可能比我想得更细致，那么你解释给我听，说服我，那就按你的意思办。如果我没有说清楚，我也有义务再给你解释清楚，大家各自承担自己的责任和目标。 重视员工感受甚于家人 记者：有件事情我印象很深刻，2月份到欧普采访时，摄影记者举起相机想要给从广州火车站接回来的员工照相，员工当时没什么反应，您却走过去跟他们说“摄影记者拍了你们的图片，可能会放到报纸上，你们介不介意？”，理由是“我们董事长（马秀慧的丈夫）就不太喜欢在媒体上曝光。” 马秀慧：人家选择来跟我一起做事情，我不会把他们当一个打工的来看待，我反而认为是对我一个莫大的信任，是对我能力的肯定，看得起我。跟家里人还可以随便一点，跟员工我没有情绪，我无时无刻不是在感受着他们的感受。我经常跟管理人员说，如果没有员工就不需要你们，你们要爱你们的员工，因为他们，你们才有存在的价值。 记者：作为一个白手兴家的老板，您是否也有这样一个时期，看着存折上的数字增长，就感觉很愉快呢？ 马秀慧：不同阶段有不同的关注点，因为有了很多钱而特别开心倒是没有过，我觉得我有了很多钱，内心强了以后，做人倒是平和了许多。以前没有钱的时候，内心不强，脾气就比较大一些，有钱后反而更加平和，更加平易近人一些了。今天我跟我的几个朋友聚会，我还在说，早些年我们都是公司一关门，就可以一起去买衣服了，现在一年聚一次、两次，最多三次，大家见面的机会越来越少了，觉得压力越来越大了，刚有钱的时候反而比较轻松。 崇拜丈夫的女强人 欧普创始人王耀海、马秀慧夫妇，1994年从浙江来到当时尚显“荒凉”的古镇创业，13年时间把欧普从一间20来人的小厂打造成家居照明的第一品牌，技术出身的王耀海担任公司的董事长，主抓研发和生产；而马秀慧则出任公司总经理，负责公司的日常经营、管理工作，给人一种女主外男主内的印象，但女强人马秀慧的言语间时常透露出对丈夫的欣赏甚至是一种崇拜。 马秀慧并不讳言“家务我是不太做的，回到家里就是吃吃饭，休息休息，享受一下，偶尔会给丈夫做份消夜”。王耀海把妻子做的消夜端在手里的时候总会高兴地说“谢谢！谢谢！这么忙就不要做这些了，让保姆去做嘛。”马秀慧追问“好不好吃？”王耀海总是很贴心地回答：“我不敢说好吃，不然你又要花时间去做了。” 马秀慧说，去年12月份的时候，丈夫驾车载着五六名员工去办事，途中被一辆小汽车拦住了去路，下车交涉时反而遭到辱骂。但王耀海没说什么，而是上车倒回去兜另外一条路走。马秀慧说，一个老板当着这么多员工的面被辱骂，怎么可能若无其事地隐忍下去，她欣赏丈夫这份自信和宽容。 “难得一见”的妈妈 对于一双儿女来说，马秀慧确实“难得一见”，这并不是一个褒义词，因为想见到自己的母亲，确实不容易。马秀慧说，去年儿子召开了一个家庭会议，抱怨一家四口人总是聚少离多。马秀慧的司机也告诉她，儿子女儿每个周末的回家路上，总要问司机“我爸爸妈妈在家吗？”如果得到肯定的回答，两个孩子就会一路上开心地唱着歌回来；如果得到否定的回答，两个孩子就闷闷不乐，一路上都没话讲。 马秀慧说，自己和丈夫年轻的时候都不懂得顾家，女儿五岁、儿子三岁半就被送去了寄宿学校，一周才回一次家，时常还见不到人，这让她感觉很难受，于是她跟丈夫商量，以后无论多忙，周末总要留一个在家里陪陪孩子，就算是出差也要错开。 在时间上亏欠了孩子的马秀慧却不会用金钱来做补偿，儿子13岁了，想要买个手机，马秀慧没答应：“你看厂里的叔叔阿姨个个都有手机，但他们是用来工作赚钱的，你又不赚钱要手机做什么？”儿子抱怨班上很多同学都有，但马秀慧说：“那是别人家的事，钱既然是我和爸爸赚来的，就要我们做主。” 相对于对儿子经济上的严格管制，马秀慧对勤俭节约的女儿则要“优待”许多，但对于女儿的教育，她一点都不含糊。女儿五岁时候因为生得瘦小，在寄宿学校里总想依赖比自己大的同学，同学们却不买账，她打电话来诉苦。马秀慧就会关切地说：“你要像他们一样去勇敢地表达自己的想法，你是妈妈的女儿，妈妈相信你能跟我一样优秀。” 正是因为马秀慧的“难得一见”，反而培养了两个孩子独立自主的个性，马秀慧告诉记者，两个十几岁的孩子，已经单独去西安旅游过了。 |
员工是“圈养”还是“放养”？
2008-07-20 10:05
| 日前，与朋友聊天，在谈到员工管理时，彼此的观点产生了分歧，即到底应该选择“放养”还是“圈养”？当然，不同的企业和不同的老板（这里指主管而非资产的所有者），有不同的管理手法。不管采用何种方式，坚持“效果是检验真理的唯一标准”就行了。 狗是狼被“圈养”的结果 野生放养的狼，其适应性、攻击性、敏感性、团结性、捕猎创意性（狼群以狈为策划总监和总司令，确保了捕猎每战必胜。实际上，狼狈为奸是“狼狈为胜”的误传），这是真正的物竟天择；狗的忠诚性、依赖性、怠惰性、分散性、循规蹈矩性，是人类训化的产物，是人为选择的“圈养”结果。如果企业要想打造“狼团队”，管理方式应该选择“放养”；如果企业要想打造“狗团队”，管理方式可以选择“圈养”。 创意源于“放养” IT、传媒、娱乐、出版等行业的员工，其创意性相对其他行业来说是较强的。但对这些行业员工的管理也是较为宽松的，他们上班不打卡，没有固定的作息时间要求，也没有千篇一律的固化管理模式，使他们成为了真正的SOHO一族。尽管如此，在这些行业里，员工明星、企业天才、赚钱机器等企业真正需要的“人才、人材、人财”却层出不穷。究其原因，是宽松的管理环境，放飞了员工的创意灵感，其智慧有了势如破竹的发挥空间。国企的管理最为严密，模式也十分呆板，人才一大堆，但就是出不了“人材、人财”，最坏的结果是将人才变成了“人在、人灾”，核心原因就是限制了员工的自由发挥，他们“圈养”了员工的身体，却“放养”了员工的思绪，精英员工频繁跳槽也成了国企的“企业文化”。 老板是泥瓦匠 有一位企业老总说：“老板只做两件事，一是挖池塘，二是修庙子。”挖池塘的目的是养鱼，修庙子的目的是养和尚。如果把员工比喻为企业的鱼或和尚，老板的工作就是养人。据此，我们可以很清楚地知晓“跳槽”产生的原理：当一条小鱼（新员工）在池塘（企业）里慢慢成长，逐渐长成大鱼甚至巨龙时，池塘还是原来的池塘，面积和体积并未随之增长，养小鱼的池塘怎么关得下巨龙呢？巨龙的生存环境应该是大海，员工跳槽是自然而然的事；同理，小庙子养小和尚，大庙子养大和尚，释迦牟尼要普度众生，岂能踅居在寒山寺？所以，老板是泥瓦匠，应不断地扩挖池塘和扩修庙子。如果修造速度大于员工的成长速度，就把“圈养”变成了“放养”，员工在池塘里或庙子里就会乐在其中，岂有跳槽之想？ 员工是风筝 没有创意的员工是僵尸，没有放飞的风筝是废纸。人之初，性本懒。“圈养”员工的目的不是要让他（她）变懒，而是要让他（她）放弃懒，这可以通过一系列的规章制度来实现。“放养”员工的目的是要让他（她）们自由发挥，充分展示智慧，为个人、为企业均创造极限价值。不论员工成长多么迅速，成绩多么卓著，对企业来说，他（她）们始终是风筝，不管飞的多高多远，控制风筝的线永远掌握在企业的手中。因此，无论是企业还是老板，均应大胆地“放养”员工。 曾多次招聘员工，也曾在面试员工时多次描述员工的发展平台：如果你是一只雄鹰，我们企业就提供一片蓝天让你飞翔；如果你是一匹骏马，我们企业就提供一片草原让你奔驰；如果你是一条巨龙，我们企业就提供一片大海让你遨游！实际上，一直在倡导：管理员工应该采用“放养”模式。 |
史上最强的10大管理定律
2008-07-20 09:27
| 一、马特莱法则 二、达维多定律 达维多定律是以英特尔公司副总裁达维多的名字命名的。达维多认为，一家企业要在市场中总是占据主导地位，那么它就要永远做到第一个开发出新一代产品，第一个淘汰自己的产品。 这一定律的基点是着眼于市场开发和利益分割的成效。人们在市场竞争中无时无刻不在抢占先机，因为只有先入市场，才能更容易获得较大的份额和高额的利润。英特尔公司在产品开发和推广上奉行达维多定律，始终是微处理器的开发者和倡导者。他们的产品不一定是性能最好的和速度最快的，但他们一定做到是最新的。为此，他们不惜淘汰自己哪怕是市场正卖得好的产品。 达维多定律揭示了以下取得成功的真谛：不断创造新产品，及时淘汰老产品，使新产品尽快进入市场，并以自己成功的产品形成新的市场和产品标准；进而形成大规模生产，取得高额利润。 三、默菲定律 四、凡勃伦效应 五、“翁格玛丽”效应 “翁格玛丽”效应，是教育心理学术语，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行，你能做得更好，从而使受教育者认识自我，挖掘潜力，增强信心。 在被表彰和嘉奖的情况下，受表扬者自然会不断地追求进步，以更快地适应工作需要；而未受表扬者也会被给予心理暗示，只要你努力，机会肯定会降临。 六、霍桑效应 七、木桶定律 水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。 八、“刺猬”法则 “刺猬”法则可以用这样一个有趣的现象来形象地说明：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起，可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。于是，它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离，既能互相获得对方的体温又不至于被扎。 “刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。领导者要学会运用“刺猬”法则，保持与下属适当的关系，既不能高高在上，也不能把自己混同于下属，彼此不分。 九、马太效应 《新约。马太福音》中有这样一个故事，一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。”于是国王奖励了他10座城邑。第二个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是国王便奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是国王命令将第三个仆人的那锭银子赏给第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”这就是马太效应，它反映了当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。 对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。 十、华盛顿合作规律 华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于“三个和尚”的故事。 人与人的合作不是人力的简单相加，而是复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每一个人的能力都为1，那么10个人的合作结果有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的物，而更像方向不同的能量，相互推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。 美国芝加哥郊外的霍桑工厂，是一个制造电话交换机的工厂。这个工厂具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但员工们仍愤愤不平，生产状况也很不理想。为探求原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织了一个由心理学家等各方面专家参加的研究小组，在该工厂开展了一系列的试验研究。这一系列试验研究的中心课题是生产效率与工作物质条件之间的关系。这一系列试验研究中有一个“谈话试验”，即用两年多的时间，专家们找工人个别谈话两万余人次，并规定在谈话过程中，要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录；对工人的不满意见不准反驳和训斥。 这一“谈话试验”收到了意想不到的结果：霍桑工厂的产量大幅度提高。这是由于工人长期以来对工厂的各种管理制度和方法有诸多不满，无处发泄，“谈话试验”使他们的这些不满都发泄出来，从而感到心情舒畅，干劲倍增。社会心理学家将这种奇妙的现象称为“霍桑效应”。 “霍桑效应”给我们的启示是：人在一生中会产生数不清的意愿和情绪，但最终能实现能满足的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，切莫压制下去，而要千方百计地让它宣泄出来，这对人的身心和工作效率都非常有利。 款式、皮质差不多的一双皮鞋，在普通的鞋店卖80元，进入大商场的柜台，就要卖到几百元，却总有人愿意买。1.66万元的眼镜架、6.88万元的纪念表、168万元的顶级钢琴，这些近乎“天价”的商品流通，往往也能在市场上走俏。 其实，消费者购买这类商品的目的并不仅仅是为了获得直接的物质满足和享受，更大程度上是为了获得心理上的满足。这就出现了一种奇特的经济现象，即一些商品价格定得越高，就越能受到消费者的青睐。由于这一现象最早由美国经济学家凡勃伦注意到，因此被命名为“凡勃伦效应”。 随着社会经济的发展，人们的消费会随着收入的增加，而逐步由追求数量和质量过渡到追求品位格调。只要消费者有能力进行这种感性的购买时，“凡勃伦效应”就会出现。了解了“凡勃伦效应”，我们也可以利用它来探索开展新的经营活动。 默菲定律源于美国空军1949年进行的关于“急剧减速对飞行员的影响”的研究。实验的志愿者们被绑在火箭驱动的雪撬上，当飞速行驶的雪撬突然停止时，实验人员会监控他们的状况。监控器具是一种由空军上尉工程师爱德华。默菲所设计的甲胄，甲胄里面装有电极。有一天，在通常认为无误的测试过程中，甲胄却没有记录任何数据，这使技术人员感到非常吃惊。默菲后来发现甲胄里面的电极每一个都放错了，于是他即席说道：如果某一事情可以有两种或者两种以上的方法来实现，而其中有一种会导致灾难性的错误，而这一错误往往就会发生。 默菲的这一说法后来得到广泛的流传并被总结成默菲定律：如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并可能引起更大的损失。 马特莱法则又称80∶20法则，它的涵义是把80∶20作为确定比值，主张企业经营者经营管理企业不必面面俱到，而应侧重抓关键的20%. 从人力资源管理的角度来看，企业经营者应把主要精力放在对占职工总数20%的业务骨干的管理上，抓企业发展的骨干力量，再以这20%的少数带动占80%的多数，以提高企业效率。 从营销的角度来看，企业经营者应抓住占总数20%的重点商品、重点用户，渗透经营，以达到牵一发而动全身的效果。从融资角度来看，企业经营者要将有限的资金投放到生产经营中占总数20%的重点项目上，不断优化资金投向，提高资金使用效率。 |
总经理的苦衷
2008-07-20 09:13
| 先套用一句俗话：你要让谁享荣华，就让他去当总经理；你要让谁活受罪，就委派他做总经理。 总经理是许多人梦寐以求的职位，只要是有事业心的总经理才明白：那个罪不是普通人能受得了的。有人调侃：他们要有两副好肚肠，一个吃山珍海味，一个要承压受气。其实，他们还要长三个脑袋：一个用于思考，一个用于指挥，一个用于协调。他们还要长四对眼睛，一对看内外，一对看远近，一对看上下，一对专注左右对手…… 总经理的工作岂一个“难”字了得！在错综复杂的矛盾中，剪不断，理还乱！ 综合起来，企业最高管理者要解决四大基本矛盾： 一是人心难测、人欲难填、众口难调的个体千差万别与团队需要齐心协力的矛盾。如果说绝大多数外国人的思维方式属直线型，直来直去，一是一，二是二；那么中国人普遍存在着想的、做的、说的不大一致。这并不代表虚伪，而是重情，在真理前面加上一个情面，把讲“真理”变成了讲“情理”。为了保护自己的与他人的面子，表述问题方式比较隐晦，情在先，理在后，许多时候“有理”说不过“友情”，使管理复杂化。 正在转型的中国社会价值观正走向多元化，部分迷惘的员工的表现让管理者头疼不已。忠诚少、狂妄多，欲望高、能力低，吹无边、做不实，争球少、踢球多，讲义少、重利多，诚被骗、防易失，赞则骄、批结仇，放开散、收紧呆……这些虽不是社会的主流，但对主流有重大影响，许多表现还具有历史的劣根性。老子当年就发生过“民之难治，以其智多”的感叹，炎黄子孙自古以来就是聪明人多。在“小资”的汪洋大海中，想形成钢铁般的团队十分困难，许多聪明而不高明的人自己的小算盘比计算机反应还要快。 二是内部总有解决不完的问题，外部总有跟不上的变化。即内部不稳定性与外部多变性的矛盾，使内部综合能力难以对应市场的多变的需求。 中国企业年轻，缺技术、缺资金、缺管理，员工缺少工业化社会的经历，以农业经济的理念与知识经济碰撞，以计划经济习惯与市场经济对接，产生了许多国外管理者没有碰到的问题。人们急于改变自己和企业落后的心态与经济规律之间存在着巨大的矛盾，造成了整个社会的浮躁。 内斗内行，不少企业内部争权夺利，对外彼此削价竞争，不惜血本。 外斗外行，对国际跨国公司缺乏竞争的实力和经验。 相对于发达国家的企业，中国企业具有许多成长性的弱势，也有一些固有的特殊矛盾，尤其在加入WTO后，以较弱的后进者与较强的前行者竞争，必然面临巨大的挑战。 三是错综复杂的矛盾与相关方各自的利益需求难以平衡。企业是经济实体，也是各种矛盾和利益的交汇点。 股东之间、老板与员工、管理者与被管理者彼此都是对立统一的关系，分给老板多，员工不满意，工作上不去；分给员工多，老板不满意，自己的位子也不稳。如果各自只看重自己的利益，合作会迅速转化为对抗。 企业利益与客户利益之间是内外矛盾的集中点，如果不把客户利益放在优先位置，就失去了企业利益的源头，而只顾一切满足客户利益不计成本也必然会加快自己的破产。 质量、数量、成本、交期也是企业经营管理中永恒的主体，没有质量就没有生存空间，没有质量的数量等于零。只顾质量，可能减少数量，加重成本，影响交期，不是自己亏损就是丢失客户；而只重视自己成本，必然付出更大的代价。企业生存与社会责任也存在各种矛盾，国家税务、海关、工商行政、环保、社会保障等都对企业在监管，即使主观上遵纪守法，但在法治不健全的环境中，纳税人在个别以权谋私的“主人”面前有理也说不清，虽然这些情况已有根本性的好转。 四是可控的有限资源与内外无限需求的矛盾。 老板月月看效益，股民天天盼增长，员工年年要提工资，客户见面就是“cost”，原材料时时在涨价，税收一分不能少，摊派赞助总有人来找。 手上资源总不够，投资者精打细算防风险，竞争者明里暗里挖墙角，求助银行也不妙，晴天他来送雨伞，下雨收伞赶快跑！ 说得残酷一点，总经理脖子上好像套上了条条无形的绳索！ “运作一个庞大的企业和经营一家小商店之间有着很大的差异，但是商业中那些最基本的东西却是一致的”，拉姆·查兰说的这个最基本的东西是什么呢？ 面对重重难关，许多人已经获得了成功，证明困难是可以战胜的，知难才能解难，解难就不难。“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细”（老子《道德经》第六十三章）。因此，我们做并学习着！在学习中思考，在思考中探索！ 在理论指导下思考如何行动，在行动中探索商业的最根本的规律——经营之道。 （本文节选自陈扬菊专著《和衡管理》，作者系清溢精密光电（深圳）有限公司副董事长兼总经理（97年创办至今）、深圳市清溢和衡管理咨询有限公司董事长兼总经理，任何发表、转载请先得到许可) |
提供Sescoi Work NC17.3软件
2008-06-15 11:27
| Sescoi Work NC17.3 1、提供Sescoi Work NC17.3软件,可以完成3轴编程以及五轴3+2编程 2、提供电子档自动程序单 3、提供三轴多种数控系统后处理 4、提供安装方法. 5、提供相关培训用电子书籍 如有需要请联系本人: QQ:550199822 邮箱:lxm_666@yahoo.com.cn 郑重申明：本软件只能用于个人学习，如用于商业发生的一切纠纷由使用当事人负责. 支持Sescoi WorkNC正版软件。如有需要请联系:Sescoi China Http://www.sescoi.cn |
陪老婆看韩剧
2007-10-05 14:22
 抹眼泪 看的入了迷，对剧中女主人公的悲惨遭遇深表同情时，老婆就坐在那哭，哭的非常专注，谁也不让打扰。每次都大约要哭到第二天凌晨两点多，光盘已经彻底看完的时候，第二天一早起来，她的眼睛准是红红的，跑去卫生间洗把脸后，问我：“老公，我的眼睛是不是很红，能被人家看出来哭过了吗？”然后叹口气，又说：“唉！我现在是不能出门了，肯定能给人家看出来。”说完这些，迅速的递过来几张光盘，让我赶紧到租借屋，再给她继续租下面的。 练武功 当剧中女主人公遭受坏人的暴力或者是抢劫，男主人公演绎英雄救美的时候，老婆总是兴奋的发出‘啧啧“的声音，然后掉过头来问我：“老公，我要是和你外出，你是不是也会这样的保护我？” 对于她的这样的傻问题，我一般不回答，可她并不能完全理解，看着看着就跑到我的面前问：“老公，要是真是遇见坏人欺负我，你能打的过人家吗？要是遇见几个人，那不是就要被人家打了么？我看这样，前面的武术俱乐部不是招收学员的吗，你也去报名参加把，练好了好保护我。” 联想到童年 老婆看韩剧，看到女主角童年的时候，不由得想起了自己的童年，说那么大的时候怎么就没穿过那么漂亮的衣服；说那时候怎么就没有直板烫；又说自己童年的时候，也看中了一个学画画的男生。这还了得，小小年纪，就看中别人，我不由得生气的看了她一眼，她赶忙改口，又说是人家看上了她，她没答理人家。 怪我不浪漫 韩剧中浪漫的情节特别多，老婆一看韩剧中男女主人公浪漫的时候，就说我不浪漫，说我从来没有到山上采一朵花送给她；没有送一个意外的礼物给她，；她最最遗憾的事情，就是说我没带她一起私奔。 你说这好好的日子，私奔干啥？我们需要私奔么？一天睡觉睡到半夜，硬生生的给他给拽了起来，说让我陪她去看星星，她说最浪漫的人都是在半夜起来看星星的，听了那话，我揉了揉眼睛，拍拍她的肩膀严肃的说：“困死了，明天看把。” |
庆祝爱车ＳＤＨ１２５-４６Ａ里程跑到８..
2007-09-27 12:19
| 我的爱车ＳＤＨ１２５-４６Ａ今天中午１２点里程已经跑到８８８８.８公里，我要庆祝一下．本田质量就是好呀！不能不承认呀！发动机不错！国产车有这样就好了！期待！！！ |
机床工业亟须发展五轴数控技术
2007-09-25 21:43
| 几十年来，人们普遍认为五轴数控加工技术是加工连续、平滑、复杂曲面的惟一手段。一旦人们在设计、制造复杂曲面遇到无法解决的难题，就会求助五轴加工技术。早在20世纪60年代，国外航空工业生产中就开始采用五轴数控铣床。目前五轴数控机床的应用仍然局限于航空、航天及其相关工业。 五轴联动数控是数控技术中难度最大、应用范围最广的技术，它集计算机控制、高性能伺服驱动和精密加工技术于一体，应用于复杂曲面的高效、精密、自动化加工。国际上把五轴联动数控技术作为一个国家生产设备自动化水平的标志。由于其特殊的地位，特别是对于航空、航天、军事工业的重要影响，以及技术上的复杂性，西方工业发达国家一 直把五轴数控系统作为战略物资实行出口许可证制度，对我国实行禁运。因而，研究五轴数控加工技术对国家科技力量和综合国力的提高有重要意义。 符合数控机床发展的新方向 近几年国际、国内机床展表明，数控机床正朝着高速度、高精度、复合化的方向发展。复合化的目标是在一台机床上利用一次装夹完成大部分或全部切削加工，以保证工件的位置精度，提高加工效率。国外数控镗铣床、加工中心为适应多面体和曲面零件加工，均采用多轴加工技术，包括五轴联动功能。在加工中心上扩展五轴联动功能，可大大提高加工中心的加工能力，便于系统的进一步集成化。最近国际机床业出现了一个新概念，即万能加工，数控机床既能车削又能进行五轴铣削加工。五轴数控机床在国内外的实际应用表明，其加工效率相当于两台三轴机床，甚至可以完全省去某些大型自动化生产流水线的投资，大大节约了占地空间和工件在不同制造单元之间的周转运输的时间和花费。 发展和推广的难点及阻力何在 显然，人们早已认识到五轴数控技术的优越性和重要性。但到目前为止，五轴数控技术的应用仍然局限于少数资金雄厚的部门，并且仍然存在尚未解决的难题。五轴数控技术为何久久未能得以广泛普及？五轴数控加工由于干涉和刀具在加工空间的位姿控制，其数控编程、数控系统和机床结构远比三轴机床复杂得多。目前，五轴数控技术在全球范围 内普遍存在以下问题。 五轴数控编程抽象、操作困难 这是每一个传统数控编程人员都深感头疼的问题。三轴机床只有直线坐标轴，而五轴数控机床结构形式多样；同一段NC代码可以在不同的三轴数控机床上获得同样的加工效果，但某一种五轴机床的NC代码却不能适用于所有类型的五轴机床。数控编程除了直线运动之外，还要协调旋转运动的相关计算，如旋转角度行程检验、非线性误差校核、刀具旋转运动计算等，处理的信息量很大，数控编程极其抽象。 五轴数控加工的操作和编程技能密切相关，如果用户为机床增添了特殊功能，则编程和操作会更复杂。只有反复实践，编程及操作人员才能掌握必备的知识和技能。经验丰富的编程、操作人员的缺乏，是五轴数控技术普及的一大阻力。 刀具半径补偿困难 在五轴联动NC程序中，刀具长度补偿功能仍然有效，而刀具半径补偿却失效了。以圆柱铣刀进行接触成形铣削时，需要对不同直径的刀具编制不同的程序。目前流行的CNC系统均无法完成刀具半径补偿，因为ISO文件中没有提供足够的数据对刀具位置进行重新计算。用户在进行数控加工时需要频繁换刀或调整刀具的确切尺寸，按照正常的处理程序，刀具轨迹应送回CAM系统重新进行计算。从而导致整个加工过程效率十分低下。 对这个问题的最终解决方案，有赖于引入新一代CNC控制系统，该系统能够识别通用格式的工件模型文件(如STEP等)或CAD系统文件。 购置机床需大量投资 以前五轴机床和三轴机床之间的价格悬殊很大。现在，三轴机床附加一个旋转轴基本上就是普通三轴机床的价格，这种机床可以实现多轴机床的功能。同时，五轴机床的价格也仅仅比三轴机床的价格高出30%～50%。 除了机床本身的投资之外，还必须对CAD/CAM系统软件和后置处理器进行升级，使之适应五轴加工的要求；必须对校验程序进行升级，使之能够对整个机床进行仿真处理。 国内五轴数控技术发展状况与市场分析 五轴联动数控机床，是电力、船舶、航空航天、高精密仪器等民用工业和军事工业等部门迫切需要的关键加工设备。西方发达国家长期对我国实行禁运。 从1999年开始，在CIMT、CCMT等国际、国内机床展览会上，首先是国内的五轴数控机床产品纷纷亮相，国内五轴数控机床的市场逐渐打开，随后国际机床巨头纷至沓来，五轴数控机床的品种和数量逐年上升：CIM T99、CCMT2000分别推出3台国产五轴联动机床；CIMT2001国际机床展览会上，北京第一机床厂和桂林机床股份有限公司分别展出了主轴转速10000r/min的五轴高速龙门加工中心，北京市机电院的主轴转速15 000r/min 的五轴高速立式加工中心；清华大学与昆明机床股份有限公司联合研制的XNZ63，采用标准Stewart平台结构，可实现六自由度联动；大连机床厂自行研制的串并联机床 DCB—510，其数控系统由清华大学开发，该机床通过并联机构实现X、Y、Z轴直线运动，由串联机构实现A、C轴旋转运动，从而实现五轴联动，其直线快速进给速度可达80m/min。这些机床均已达到国际先进水平，体现出我国机床工业为国防尖端工业发展提供装备的实力又有突破性提高。中国机床工业的发展，利用自己研制的高、精、尖产品参与国际竞争，打破了国际技术垄断，国际机床巨头们不愿失去中国这个大有潜力可挖的市场，于是蜂拥而来，把他们的产品“送上门来”：国外展团共展出五轴加工中心8台、五轴车铣加工中心1台、五轴数控刀具磨床5台。 我国数控技术及其设备在各工业部门中的应用整体水平仍然偏低，与工业发达国家相比差距很大。为了实现“十五”规划的发展目标，各部门迫切需要进一步大力发展数控加工技术，亟须配置大量的各类工艺设备，尤其是数控机床设备。对于数控机床设备的主要技术要求是多轴、高速、刚性好、功率大；对坐标数的需求，以三至五轴联动为主。对于关键零件形状复杂的行业，如航空、电力、船舶、模具制造业等，其生产部门对多轴机床要求比例较大，新增五轴数控机床大约占数控机床总数的70%～80%。 |
海谰集团董事长周建平：海谰和我今后不再..
2007-08-17 16:30
| 中国江苏网消息：在9月8日第八届江苏国际服装节开幕的前一天下午，海谰集团在南京举行了一个记者见面会。见面会上，一向低调的海谰集团董事长周建平大声告诉现场的媒体记者：海谰和我今后不再低调！ 当晚举行的第八届江苏国际服装节开幕演出暨招待会是冠名“海谰之家”。 开幕演出呈现出明显的特色是体现品牌江苏，将屏幕画面、时装展示与音乐舞蹈相结合，展现了海谰之家男装品牌的俊美，波司登女装的妩媚，百芙伦少女装火热的青春气息，既有很高的专业水准，又有一定的时尚欣赏性。 什么使周建平不再选择低调？是因为“海谰之家”的神奇成功使他有了巨大底气。 2006年3月28日，一贯注重打造企业品牌的海澜集团再次成为全国瞩目的焦点，该集团旗下的江阴海澜之家服饰有限公司荣登中国服装界最高领奖台，“海澜之家”以连锁经营、统一形象、超大规模的营销模式摘取第二届中国服装品牌年度大奖中的“营销大奖”，这一被业界称为“掀起中国服装营销一场革命”的营销模式让海澜品牌再次唱响全国，为无锡打造“五个名城”写下浓墨重彩的一笔。 “海澜之家”总经理陈富荣说：在短短的时间里“海澜之家”品牌成长很快。“海澜之家”服饰品牌是江阴海澜之家服饰有限公司于2002年9月推出的，掐指一算，这块牌子从诞生到获得广泛认可还不到四年的时间，是什么原因促使“海澜之家”诞生？“海澜之家”实行的是一种怎样的营销模式？制胜之道何在？陈富荣给我们娓娓道来，一一揭开。 “国内服装市场竞争激烈，牌子数不胜数，但缺乏顶天立地的品牌。”陈富荣说，几年前，面向普通消费群体的品牌服装少之又少，赴国外考察后，美国肯德基、麦当劳的连锁经营方式给他们很大的启示，2002年9月，一种定位为大众化的全新服装“零售业态”——海澜之家男装自选商场正式开门迎客。 “海澜之家”自选商场看上去似乎与普通服装连锁店没有区别，然而，明眼人会发现，传统的服装消费通路模式在“海澜之家”发生了根本性颠覆， 转化为“牧场—工场—卖场”的新格局，“海澜之家”全部利用自身的资源，没有中间商参与，服装的成本和产品品质得到了有效控制牞还充分利用集团与国际顶级品牌多年合作的成功经验，从版型设计、面料选择、质量管理上都严格执行国际服装行业生产标准，“海澜之家”完美实现了“高品质，中价位”的品牌梦想。 走在商场超市里，名目繁多的打折、促销活动让人眼花缭乱，当打折成为目前社会的一种时尚时，“海澜之家”却反其道而行之：统一价位，绝不打折，对于滞销货，“海澜之家”设有专门的折扣店。独特营销模式使“海澜之家”提升了品牌诚信度，在激烈的市场竞争中保持独树一帜的风格。陈富荣认为目前一些服装连锁店“连”而不“锁”，只是在形象上统一，没有实行统一的管理、价格、服务等，“海澜之家”则在门店形象、价格、物流、管理上实行统一的标准化操作，依靠总部物流中心先进的网络平台及时掌握各个连锁店的销售情况。 此外，“海澜之家”在营销方面还有标准化自选系统、一站式全程服务等一系列创新之举。 ——标准化自选系统“自选”是“海澜之家”的灵魂，是区别竞争品牌的最大服务特色，充分让消费者在开放式空间自主自助购物。“海澜之家”中的“之家”代表以消费者为核心的价值观，摒弃“人盯人”的购物环境，独创“无干扰按铃式服务”，顾客就像在自己家的衣柜中挑选衣服一样自由自在，有一种享受和宾至如归的购物感觉。 ——站式全程服务自选卖场内，陈列了成年男性所有服饰用品，每一款服装都有近50种面料和颜色可供选择，且都分为标准、偏胖、特胖三种体型，为消费者提供了从西服到衣物外延品等一系列的完整货品，免除了多店购物的繁琐，成为时尚便捷的全程式消费。 一份服装市场的报告显示，去年国内男西装市场呈负增长趋势，“海澜之家”的连锁店却越开越红火，遍布大江南北，目前已近300家，盈利也比较可观，究其原因，除了得益于创新的营销模式，产品的推陈出新功不可没。如果说独创的营销模式是“海澜之家”成功的“软件”因素，卓越的产品质量“硬件”则是品牌不断壮大的坚实保证。 “海澜之家”公司与东华大学等高等院校进行合作，成立研发中心，积极研究服装的技术开发及发展趋势，开发出抗皱定型裤、抗皱防缩新型衬衣、抗静电服装等一大批创新产品。“海之唯”可机洗羊毛西服的诞生就是“海澜之家”诸多创新产品中的佼佼者，它是亚洲目前惟一可机洗的西服品牌。 谁都知道普通西服不善“水性”，直接水洗，它的面料、衬里和中间衬料都会缩水，西服会变得面目全非。可机洗羊毛西服采用了产自澳大利亚的优质羊毛，在面料纺织时加入了弹性很好的聚酯纤维，如同在羊毛里装了个“支架”，水洗过后能很快复原。此外，相对于生产普通高档西服的300多道工序，可机洗羊毛西服有270多道工序作了改进和调整，运用这些高技术，可机洗羊毛西服可以避免水洗过程中变形、起皱、脱层等一系列问题。 “海澜之家”诞生至今，不断创造辉煌的业绩，已先后荣获江苏名牌、中国名牌、国家免检产品等称号，“‘海澜之家’，男人的衣柜”传遍大江南北。去年，“海澜之家”又传捷报，销售超6亿元，坐上江苏男装销售头把交椅的位置，“十一五”开局之年，海澜人乘胜追击，力争把“海澜之家”打造成世界顶级品牌。 |
ITAT与海谰之家营销模式的启示
2007-08-17 16:21
| “你买我买，大家买” “海谰之家，男人的衣柜” 最近一年来，ITAT与海谰之家的广告都于强势媒体开打，一时之间，一种以连锁自选超市模式来主营男装的服装零售营销模式于中国的服装行业与百货零售业都掀起不小的波澜。 自2004年至2006年，短短两年时间，ITAT于国内开设了400家分店，并完成了国内连锁店网络的初步布局。2007年初，以美国蓝山基金为主的国际风投基金完成了对ITAT 1亿3千万美元的巨额注资，由些也拉开了ITAT2007年1000家会员店与60家百货会员俱乐部（营业面积5000平方为以上）的新一轮跑马圈地式的快速扩张。 而海澜之家从2002年至2006年4年的时间内也完成了300家分店的布局,并实现了年6亿的销售。 2006年3月28日，一贯注重打造企业品牌的海澜集团再次成为全国瞩目的焦点，该集团旗下的江阴海澜之家服饰有限公司荣登中国服装界最高领奖台，海澜之家以连锁经营、统一形象、超大规模的营销模式摘取第二届中国服装品牌年度大奖中的“营销大奖”。 海澜之家与此同时，也将目光锁定在2007年1000家店的目标之上。 就服装行业而言，在海澜之家与ITAT之前，国内还没有如此大规模连锁经营服装的营销模式，而ITAT与海澜之家的出现给服装与零售业带来什么启示呢？ 一、共同的行业追求 ITAT的董事长及创办人欧通国曾是“金盾”品牌男装的缔造者，数年前“金盾”男装的火爆与优秀的市场表现创造了一个市场神话，也奠定了欧通国于行业中的地位。但传统的批发代理服装营销模式困扰着企业的发展，未能使“金盾”品牌再上一个新的台阶。因此，欧通国曾多次到国外考察学习，结合中国国情，决定打破传统，追求创新，再开辟一条新路。这促使欧通国放弃“金盾”二次创业，并由此开创了具有中国特色的ITAT经营模式，组成投资者、业主、厂方的“黄金三角”组合模式。 海澜之家隶属江苏海澜集团，主业同样为男装。海澜之家总经理陈富荣认为，国内服装市场竞争激烈，牌子数不胜数，但缺乏顶天立地的品牌。几年前，面向普通消费群体的品牌服装少之又少，赴国外考察后，美国肯德基、麦当劳的连锁经营方式给他们很大的启示，2002年9月，一种定位为大众化的全新服装“零售业态”——海澜之家男装自选商场正式开门迎客。 二、市场细分决定模式创新 对于服装行业来说，业内人士不是不了解大规模连锁经营的优势，服装行业内实力比ITAT与海澜之家强大的企业有的是，为什么没有涉及这一大规模有连锁经营模式呢？这是由这一个服装行业的特性所决定的。服装产品款式变化太快，做连锁经营，谁都不敢一次性大规模进货，一旦所进某一款式滞锁，其销售风险是任何经营者都会退避三舍的。而ITAT与海澜之家都有着相同的男装经营背景，其对男装的经营特都有着深刻的理解与认识，虽然同为服装，男装与女装有着极大的不同，男装没有女装那么多的品种与款式，也没有女装款式的太多变化。正因为男装款式的单调与缺少变化，这为男装的大规模连锁经营减少了大规模采购与大规模销售的经营风险。而ITAT与海澜之家正是基于这一市场细分原则从而开创了一条服装大规模的连锁经营之路。 三、快速扩张，搭建分销平台 传统服装营销模式不外是设计、加工、代理经销、再分销、柜台零售，产品到消费者手中，经过的通路环节太多，不要说产品经过层层加价后价格较高，就是从服装营销的角度来讲，经过的通路环节太多，企业对市场的反应速度就会大大降低，这对要求快速应变的服装企业而言则是至命的。虽然有的服装企业前进了一步，采用开专卖店与连锁加盟店的形式，也就是说，少部分自营，大部分加盟。除了个别的强势品牌，加盟者可以有所收获外，大部分的连锁加盟方式其实就是服装厂商在向加盟者转移经营风险。 批发代理经过的流通环节太多，连锁加盟式管理太松散。而海澜之家与ITAT的可贵之处就在于大规模的自建自营终端零售门店，这样即减少了商品的流通环节，又强化了对终端的掌控，掌控了终端，也就掌控了市场的制高点。从服装产业链的角度分析，只要掌控了其中的任何一个节点，就可充分利用这一节点去整合产业链上的上下左右行业内的其它资源。 从海澜之家与ITAT2007年的开店目标，就可以看出你追我赶式快速扩张的急迫之势，如此即可以屏蔽其它对手的介入，又可以尽可能快地实现连锁的规模经营优势。 当然，ITAT与海澜之家在经营方式与策略上还有许多的其它不同，在此仅就其从男装经营作切入点，从而延伸出男装主题百货经营的营销模式，不论其以后发展的结果如何，但其勇于创新的精神都值得我们给予以关注。 |
