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路边两人在聊天：一人说：“360不是做运动鞋的吗，怎么和QQ掐上了？”另一人附和着说：是啊，我也搞不懂呢，你说一个造鞋的和一个造汽车的，有啥过不去的，闹腾个什么劲啊！
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| 如果我们把人们需要工作的理由归类整理，大致分为五大类： 第一，赚钱。这是一个非常明确的工作原因，也是最直接的一个原因。现实当中的确一些人并不是为了钱工作，但是从普遍的意义上看，赚钱的确是大多数人工作的原因，所以会有人仅仅是因为很少部分钱的调整，就出现职业的变化和波动。 第二，消耗能量。这是人的生理需求，工作正是消耗能量最好的方式。在这一点上，很多人也忽略了，没有关心工作量的设计，忽略了人们可以承受的体力，忽略了人们需要消耗的能量。有些地方工作量不足，人们的能量无法消耗，也因为能量无法消耗又必须消耗，结果导致内耗和不团结；有些地方工作量太大，超出了人们可以承受的限度，人们虽然很喜欢这份工作，但是高额的工作量让他们无法持续付出，结果导致人才流失。 第三，社会交往。人在本质上是群居动物，天性中就需要交流和沟通，如果仅仅是血缘的关系，我们可以交往的范围有限，但职业所形成的人际交往应该是人际关系中最为普遍和有效的交往关系。小企业在人力成本中的支付要高一些，就是因为小企业的人际关系窄，而大企业因为有着广泛的社会交往平台，从而对于人力资源更具吸引力。 第四，成就感。只有工作才会真正获得成就感，帮助一个人，实现一个目标，完成一个作品等，这些都可以给人以成就感。工作和成就感之间是互为主体的，因为工作会获得成就，因为成就会让工作具有价值。 第五，社会地位。人的社会地位是在工作中获得的，只有被社会认可的人，才会获得社会地位。 工资、工作岗位、福利、奖金、晋升、尊重等所发挥的作用并不一样，在赫茨伯格之前所有人都认为，提供这些工作条件给大家，人们就会好好地工作。后来赫茨伯格发现一部分工作条件起作用，他把这些称为激励因素；一部分工作条件不起作用，他把这些称为保健因素。 所谓保健因素，就是一个人展开工作所必需的条件，如工资、岗位、培训、福利工作设备等；所谓激励因素，就是一个人做好工作所需要的条件，如晋升、奖金、价值的肯定、额外的工作条件等。 保健因素不会有激励的作用，当保健因素缺乏的时候，人们会不满，当保健因素存在的时候，人们的不满只是减少，但是不会带来满足感。 激励因素具有激励作用，当激励因素高的时候，人们会有满足感，当激励因素缺乏的时候，人们满足感低，但是不会不满。 所以，作为管理者一定要了解到，涨工资不会带来激励的效用，因为工资是保健因素，涨工资只会让不满降低，但不会带来满足感。同样的情况是，很多企业家告诉我他们能够给员工提供好的福利待遇，好的工作环境，以及较高的工资，但是他们不明白为什么员工们没有产出非常好的绩效。其实道理很简单，企业家所提供的都是保健因素，员工获得这些因素的时候，只会降低不满，但是不会有满足感，自然不会产生好的绩效。 我提供三点我的理解和大家分享： 1、如果使用保健因素，就要绝大部分人得到。只有大部分人获得，才会让不满的人减少。所以，需要涨工资就要使多数员工获得机会，否则涨工资的结果就是，得到的员工没有满足感，只是降低了不满，得不到的员工会非常地不满。 2、保健因素只能升，不能降。在实践中，工资只能涨不能降，一降就是负激励，除非你本就打算做负激励。但是总体上来讲就是只能升不能降，尤其是福利。福利是保健因素，所以在福利设计和调整的时候，一定要非常谨慎，哪怕只是几元钱的午餐补助，都不要随意取消，只要取消就会形成不满，影响到大局。所以福利轻易不要动，如果一定要调整，只能增加，不能减少，一旦降下来，员工们或者外部的人就会认为企业出问题了。所以在工资福利方面，一定要慎之又慎。 3、如果使用激励因素，就要确保获得激励因素的员工是很少的一部分人。理由大家也知道，如果激励因素是多数人获得，激励因素就降为保健因素。这也就是中国最近十年来，奖金不好用的原因。改革开放初期的时候奖金是很好用的，因为在那之前人们从来没有奖金，突然间有奖金，对很多人有很强的激励作用。后来奖金变成所有人都得有，好像不发奖金就不对。当奖金让所有人都有的时候，就变成保健因素，不会再有激励作用，只是降低不满而已，不会再有满足感。激励因素除了有少数人得到以外，还有一点很重要，激励因素必须是可以变动的，不能固定，一旦固定下来又要变为保健因素。 我常常问管理者一个问题，为什么公司的工资水平已经是同业最高水平了，公司的经营绩效并不是行业的最高水平？之所以问这个问题，是因为如果工资水准只是参照同业的水平还不行，还要参照企业自身的经营水准。也就是说，如果公司的经营水平没有达到同业最高，我建议公司的工资也不要给同业最高。当工资给出同业最高水平的时候，又做不出同业最高的经营水平，就会把这些员工害了，把企业也害了。 还有一种情况需要我们注意，就是我们所动用的因素同时是激励因素和保健因素的，比如薪酬，一方面可以是保健因素，另一方面也可以是激励因素。在这种情况下，最好的选择是把保健因素变为激励因素，千万不要把激励因素下降为保健因素。高薪、好的工作环境、福利这三项因素都是保健因素，人们在获得的时候，是认为理所当然，所以不要对这三件事情看得太重，它们并没有我们想象得那样有效。 本文摘自《管理的常识》一书，此书系“华章经管”系列。 |
| 摘要：接近年中，很多企业都进入向业绩冲刺的重要时期，为了争夺有竞争力的优秀人才，有的企业采取了直接有效的从竞争对手处挖人的方式，那么当你的企业面对比你强大的竞争对手频挖墙脚时，怎么办？ 最近笔者参与了对某汽车零配件生产企业A公司的管理诊断。A公司的情况比较特殊，并不是该企业自己有意识的要借助外脑力量提升人力资源管理水平，而是A公司所属集团的董事长无法忍受该企业的客户对其在断货、质量等方面的投诉，而勒令其必须在生产、客户响应、物流、人力资源等方面尽快改进。 我们项目组进驻A公司后，首先做了小范围的访谈调研，以确定该企业目前面临的最大问题是什么？在这个过程中，我们发现不仅仅是人力资源部门，各个用人部门都在反复抱怨一个问题，公司员工收入太低，新来的人只要掌握了操作技能就被竞争对手挖走了，留下的人都是技能一般的，产品质量无法保证，供货自然就跟不上。 竞争对手为什么能够如此轻易的就把人挖走呢？他们提供的薪酬又比我们高出多少呢？离职人员当中又到底有多少人是到了竞争对手那里呢？我们与竞争对手的差距仅仅是在薪酬上吗？带着上述问题，我们开始了大规模的问卷、访谈、实地调查、资料分析等诊断工作，开始对A公司进行全面的“体检”。 一番“望、闻、问、切”之后，我们发现薪酬待遇低绝不是造成员工流失的最主要原因，提高收入也绝不是保留住员工的一条捷径，激励因素太少、人性化管理缺失才是企业需要尽快加以改变的。 其实社会上很多企业都面临着与A公司同样的问题，竞争对手频频以高薪将公司辛苦培养起来的关键岗位人才挖走，企业成了竞争对手的培训基地。那么作为被“挖墙脚”的企业，是否进行过自我检讨，我们到底凭什么能够让员工留下来呢？员工在我们企业工作得是否顺心呢？公司内部的人际关系是否融洽呢？员工在我们企业工作是否能够有看得见的美好未来呢？ 在A公司的调查中，几乎每个有机会与我们面谈的一线员工都好像有着说不完的抱怨：“这里的工作环境太差了”、“工作时间太长了”、“工作太枯燥了”、“食堂饭菜太差了、根本没营养”、“住宿条件太差了，那么多人一间屋，连洗澡的地方都没有”、“没有电视、没有电脑、业余生活太乏味了”、“公司根本就不关心我们”等等等等。在这一大堆的抱怨中，我们发现“收入低”这个被企业看做是员工流失罪魁祸首的问题已经显得不是那么的重要了，虽然还不能被我们所忽视，但至少不是一线员工流失的最主要原因了。 ◆生产一线员工 其实A公司的硬件设施是非常好的，设备全部自国外进口，机械化程度很高。A公司只需要将车间的温湿度进行一个调控，就可以为生产一线的员工创造一个比较好的工作环境。食堂、住宿条件的改善可能需要公司增加一些投入，但相对于人工成本的持续增加，这些一次性投入与其所创造的间接收益来比根本不算什么，更何况A公司还可以采取承包、外包、市场化等方式来解决这个问题。员工文化生活的丰富化更是能够让一线员工感受到公司的关注与关爱，提升员工对企业的认可度和忠诚度。 ◆职能、技术部门员工 在与职能、技术部门的员工沟通时，他们面临的问题又是另外一个类型了，很少有人提到收入的高低问题，反而是不少人在抱怨“谁谁谁来的比我晚、干的活没我多，收入却比我高”，也有些人对公司管理方式提出了质疑：“高层分工不明，好像谁都能管得着我，但不同领导对工作提出的要求又不同，让人无所适从”，“在公司好像只有嫡系部队的人才有机会升职”，“工作中遇到很多问题都不知道该找谁”，“平时让其他部门的人帮忙做事非常难，都不愿意多做事”，……。 员工工作中的沟通与协调不顺畅、工作目标达成过程中有太多非个人因素的阻碍、公司对工作成果的评价和奖惩不公正、人际环境的错综复杂，这些问题才是造成职能、技术等部门的员工不能安心工作、对公司失去信心的主要原因。这些问题在很多企业都或多或少的存在着。笔者曾经将在很多企业进行管理诊断后发现的共性问题总结过一个“管理死环”（见图示）：由于职责界定的不清晰，造成各部门、员工之间为了逃避责任而互相推诿，彼此不配合，甚至扯后腿，对企业正常的生产造成影响，生产进度、质量上的问题引发了客户过多的抱怨，为了应付客户的抱怨，企业内部呈现出忙乱的救火状态，进一步加剧了职责不清的状况。这种恶性循环的状况，一方面使企业面临生存危机，一方面也使员工陷入工作难做的困境，当有更好的机会出现时，很难不令其动心。 所以，企业与其被动的应对竞争对手，不如主动地采取措施，将员工视为企业发展的重要资源，重视员工的身心健康，为员工打造一个能够促进其全情投入的工作环境，并对其贡献给予公正（不一定丰厚）的激励。相信能够做到此点的企业，不仅可以减少员工跳槽的几率，还有可能将已经离开的人请回来呢！ |
| 手表定律：手表定律是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会使看表的人失去对准确时间的信心。 手表定律在企业管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或者个人无所适从。 寓言故事 猴子与表的故事 森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得平淡而幸福。 一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，被猴子“猛可”拾到了。聪明的“猛可”很快就搞清了手表的用途，于是，“猛可”成了整个猴群的明星，每只猴子都向“猛可”请教确切的时间，整个猴群的作息时间也由“猛可”来规划。“猛可”逐渐建立起威望，当上了猴王。 做了猴王的“猛可”认为是手表给自己带来了好运，于是它每天在森林里巡查，希望能够拾到更多的表。功夫不负有心人，“猛可”又拥有了第二块、第三块表。 但“猛可”却有了新的麻烦：每只表的时间指示都不尽相同，哪一个才是确切的时间呢？“猛可”被这个问题难住了。当有下属来问时间时，“猛可”支支吾吾回答不上来，整个猴群的作息时间也因此变得混乱。过了一段时间，猴子们起来造反，把“猛可”推下了猴王的宝座，“猛可”的收藏品也被新任猴王据为己有。但很快，新任猴王同样面临着“猛可”的困惑。 这就是著名的“手表定律”：只有一只手表，可以知道时间；拥有两只或更多的表，却无法确定几点。更多钟表并不能告诉人们更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。 定律启发 手表定律带给我们一种非常直观的启发： 对于任何一件事情，不能同时设置两个不同的目标，否则将使人无所适从；对于一个人不能同时选择两种不同的价值观，否则他的行为将陷于混乱。 一个人不能由两个以上的人来指挥，否则将使这个人无所适从；对于一个企业，更是不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法发展。 在这方面美国在线与时代华纳的合并就是一个典型的失败案例。美国在线是一个年轻的互联网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅速，要求一切为快速抢占市场的目标服务。时代华纳在长期的发展过程中建立起强调诚信之道和创新精神的企业文化。 两家企业合并后，企业高级管理层并没有很好地解决两种价值标准的冲突，导致员工完全搞不清企业未来的发展方向。最终，时代华纳与美国在线的世纪联姻以失败告终。这也充分说明，要搞清楚时间，一块走时准确的表就足够了。 只选择你认为正确的 两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽量校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。 尼采有一句名言：“兄弟，如果你是幸运的，你只要有一种道德而不要贪多，这样，你过桥会更容易些。”如果每个人都“选择你所爱，爱你所选择”，无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人的是，他们被“两只表”弄得无所适从，心力交瘁，不知自己该信哪一个。 还有人在环境或他人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，并因此而郁郁终生。即使取得了受人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。 |
| 对成功，唐骏有着自己独特的理解：“一个成功的人，应该是先做人，后做事，偶尔作秀。”成功是靠点点滴滴积累而成的，如果你时刻都在为自己的成功做准备，成功自然也就不会远。 唐骏刚进入微软时，只是一个写源代码、编软件的普通工程师，如何才能出人头地？唐骏从普通经理到总经理的转变非常具有戏剧性。他只做了一件事。当时跟唐骏一起工作的另外一个部门经理，职位比他稍高一点，他们之间的工作关系很好。唐骏用中国人柔情的方式跟她沟通感情，逢年过节送张卡片，生日时请她吃饭。但这位经理很不走运，由于公司内部斗争，尽管她没有犯什么错，但她一下子从总监变成了普通员工。 古语道，“人走茶凉”，但那位经理没有走，茶已经凉了——很多过去跟她接触的人都远离了她。唐骏没有远离她，还是跟以前一样，不断给她发信息、写邮件，请她出来吃饭。这些并不是唐骏刻意有所图谋，而是他做人的原则，他不会因为对方职位的高低而改变对他人的看法。后来，那位经理过去的老板到微软做了公司副总裁，于是她的职业春天就来了，成为高级总监。当微软决定在中国发展，唐骏去应聘中国区总经理时，这位高级总监居然就是五人选拔委员会的成员之一。当时微软内外有近百人应聘，唐骏只是其中一个，最后他成功了。其实唐骏什么都没有做，只是坚持了做人的基本原则——他根本没想到这位经理会东山再起，还会另有职业春天。 “我和大家一样是个很普通的人。正因为如此，我的成长有可复制性，任何人都可以学习到经验。”说起自己的成功，唐骏只总结出勤奋二字。“当年，和我一起进微软的都是各国顶尖的人才。但我每天比别人多工作20％，就是多出来的20％，让我的成功概率比别人多了50％。人的智慧是平等的，只有不断提升自己，时刻保持充电状态，你才能把握住机遇。”做事的方法和原则当然有很多，但唐骏强调勤奋最为重要，在他看来，这是做事的基础。但偶尔不妨作秀，可能会从另外一个方面帮助你成功。 有人说，唐骏的成功很大部分是源于他善于“作秀”。因为“秀”得机智，“秀”得真实，所以格外精彩。 1997年，唐骏还是微软的一个小员工，他开发了一套操作系统，去日本做产品发布。做完项目后，盖茨正好跟唐骏及微软日本区总裁坐在一起。唐骏凭借在日本留学五年的基础，一直用日语与微软日本区总裁交流。那日本人就特别高兴，不停地跟唐骏说话。盖茨坐在一边，就特别吃惊，说juntang不像一个日本名字啊。唐骏就跟盖茨开玩笑：“那我也不是一个美国人啊”，言下之意是他也会说英语。知道他曾拥有卡拉0K积分卡方面的专利时，盖茨更惊讶了，说：“难道你还有音乐方面的天赋？”唐骏开始“耍贫”了，说：“微软是个好公司，把我们这样优秀的人才都招过来了，这说明微软好，您更好。”盖茨说：“你这是在夸自己呢，不是夸公司。”平时在微软，大家都把盖茨当作神。平时很少有人敢跟他开玩笑，而唐骏一下子就给盖茨留下了很深刻的印象。这也是唐骏在微软的第一场成功“秀”。 |
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| 以简单制造惊艳。《植物大战僵尸》的出品方PopCap是一家富于创新精神的小规模游戏开发商，擅长开发小游戏。《连线》曾经对此做过评价：“这款游戏证明，在游戏行业的激烈市场竞争中，有时少就是多。”这款游戏的确把“减法”这一设计思想发挥到了极致，上手极其简单，但是，越往下走就越考验玩家的智慧与策略。《植物大战僵尸》设计师GeorgeFan曾供职于暴雪，他解读说，“从我打算创造这个游戏开始，我已经决定在游戏的‘复杂’和‘简单’之间取得一个良好的平衡。我很中意战略型游戏，所以我在其中设计了很多战略因素，所以这可以被称为这个游戏的‘高端’一面。从另一方面讲，我很讨厌那种需要阅读大量教程和说明书才知道怎么去玩的游戏，所以我把游戏的上手变得更加简单，所以这可以被成为这个游戏‘简单’的一面。” 麻省理工学院媒体实验室的教授前田约翰一直在鼓吹简单哲学，他认为“达到简单的最简单方法，就是用心割舍”。“用心”和“割舍”缺一不可，简单是为了制造更加惊艳的体验。乔布斯设计iPhone时的一大思考就是如何更简单，他认为手指就是最好的鼠标和键盘，他去掉了传统的QWERTY键盘，选择了全新的触摸屏方案，而且他抛弃了笔触屏（电阻式），选用了更先进的指触屏（电容式），他创造了“少就是多”的全新格局。从某种层面上讲，时下流行的“偷菜”、“钓鱼”游戏也是这样一种路子：以最简单的方式制造高端体验。 更聪明的跨界。《植物大战僵尸》很擅长“跨界”：在游戏的核心层，GeorgeFan借鉴的是《魔兽争霸：塔防地图》游戏，只不过他把冷冷的防御塔变成了灵动的植物；在金钱、植物种类等的资源收集上，他借鉴的是《疯狂水族馆》；游戏的表现形式——5轨道路线则是源于《酒吧招待》。当然，最聪明的跨界则是“植物”和“僵尸”，这两个毫不搭边的角色以这种方式进行碰撞，成功制造了“疯狂”（疯狂的好玩,疯狂的上瘾）。 情感体验越多越好。作为一个小公司，PopCap拥有独特的公司文化：把设计师当做艺术家，而不是流水线式的制造。做减法是为了聚焦，PopCap在《植物大战僵尸》成功地实现了这种聚焦——一切为了情感体验。《植物大战僵尸》提供的50个等级的冒险模式、循环的生存模式、20种各异的小游戏、禅境花园和解谜模式，照顾到不同人群的体验。这个游戏总计有40种植物对阵25类僵尸，丰富而搞笑的植物和僵尸种类让游戏充满乐趣。比如，有个舞王僵尸非常可爱，一召唤可以跑出来4个小僵尸。有个旷工僵尸很擅长钻地，有个骑海豚的僵尸则成为不少玩家的梦魇。这个小游戏制造的情感体验如此强大，以至于不少玩家在游戏中流连忘返，在“植物大战僵尸”贴吧里交流布阵经验，甚至有“无炮流”等流派来挑战极限。以简单的方式制造“越多越好”的体验，并不专属于IT、互联网，这样的传统高手有很多，比如日本漫画大师宫崎骏，再比如乐高玩具、宜家家居等。但对于IT、互联网业而言，修炼“简单”创新则是成为高手的必考题。 正如前田约翰的批评：科技使我们的生活更为丰富，却也使我们“丰富”到不舒服的地步。真正的创新高手就是要擅长与这种“丰富”做斗争，而用户则会用自己的鼠标和金钱给那些领先者投票。 《植物大战僵尸》就是这么一个“简单”创新的教科书案例！ |
| 脸和屁股年终考核，结果屁股比脸优秀，理由如下： 1、光滑，不易起皱； 2、节俭，不用花钱保养也白净； 3、细腻，不易长斑，长痘； 4、美观，造型简洁，时尚； 5、严肃，不苟言笑； 6、真诚，不会皮笑肉不笑，不会两面三刀； 7、庄重，大气，福相； 8、和谐，即一分为二，又合二为一，紧紧围绕一个核心； 9、忍辱负重，从小到大常代脸受过被打； 10、讲团结，连接上下； 11、低调，永远在后，深藏不露； 12、生动风情，稍加扭动，风情万千，动人心魄！） |
| 一、素养 蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。 提出者：美国管理学家蓝斯登。 点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。 卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。 提出者：美国心理学家卢维斯 点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。 托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。 提出者：法国社会心理学家托利得 点评：思可相反，得须相成。 二、统御 刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。 点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。 鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。 提出者：德国动物学家霍斯特 点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导 雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中： 1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误 2、最重要的七个字是：你干了一件好事 3、最重要的六个字是：你的看法如何 4、最重要的五个字是：咱们一起干 5、最重要的四个字是：不妨试试 6、最重要的三个字是：谢谢您 7、最重要的两个字是：咱们 8、最重要的一个字是：您 提出者：美国管理学家雷鲍夫 点评：1、最重要的四个字是：不妨试试；2、最重要的一个字是：您 洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。 提出者：美国管理学家洛伯 点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。 三、沟通 斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。 提出者：美国心理学家斯坦纳 点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。 费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。 提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理费斯诺 点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。 牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。 提出者：美国密歇根大学社会研究院 点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。 避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。 点评：善疏则通，能导必安 四、协调 氨基酸组合效应：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。 点评：当缺一不可时，一就是一切。 米格-25效应：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。 点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。 磨合效应：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。 点评：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。 五、指导 波特定理：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。 提出者：英国行为学家波特 点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。 蓝斯登定律：跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。 提出者：美国管理学家蓝斯登 点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。 吉尔伯特法则：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样作。 提出者：英国人力培训专家吉尔伯特 点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。 权威暗示效应：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。 点评：迷信则轻信，盲目必盲从。 六、组织 奥尼尔定理：所有的政治都是地方的。 提出者：美国前众议院院长奥尼尔 点评：只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。 定位效应：社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。 点评：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。 艾奇布恩定理：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。 提出者：英国史蒂芬约瑟剧院导演亚伦艾奇布恩 点评：摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。 七、培养 吉格勒定理：除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。 提出者：美国培训专家吉格吉格勒 点评：水无积无辽阔，人不养不成才。 犬獒效应：当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬， 这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。 点评：困境是造就强者的学校。 八、选拔 近因效应：最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。 提出者：美国社会心理学家洛钦斯。 点评：结果往往会被视为过程的总结。 洒井法则：在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。 提出者：日本企业管理顾问酒井正敬。 点评：不能吸引人才，已有的人才也留不住。 美即好效应：对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。 提出者：美国心理学家丹尼尔麦克尼尔。 点评：印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。 九、任用 奥格尔维法则：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。 提出者：美国奥格尔维马瑟公司总裁奥格尔维。 点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能作出比你更差的事情。皮尔卡丹定理：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。 提出者：法国著名企业家皮尔卡丹。 点评：组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。 十、激励 马蝇效应：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。 点评：有正确的刺激，才会有正确的反应。 倒u形假说：当一个人处于轻度兴奋时，能把工作作得最好。当一个人一点儿兴奋都没有时，也就没有作好工作的动力了；相应地，当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。世界网坛名将贝克尔之所以被称为常胜将军，其秘诀之一即是在比赛中自始至终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。所以有人亦将倒u形假说称为贝克尔境界。 提出者：英国心理学家罗伯特?耶基斯和多德林。 点评：1、激情过热，激情就会把理智烧光。 2、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。 |
| 怎么引导和鼓励员工做正确的事情、正确地做事，就是个很实际的问题。 用做“加法”的方式（奖励）还是用做“减法”的方式（惩罚）？ 有2个例子让人印象深刻。 其一，管理“迟到” 公司刚成立的时候，人员招聘难度大（后来发现大公司人员也未必好招），团队总计30人，主要以年轻的“80后”业务人员为主。 管理团队决定公司每天早晨上班后就开晨会。结果发现每天都有人迟到，真正要到正式开会，大多时候要等上半个小时。 因为这样的“小事”，炒人似乎有点小题大做，同时新人又不容易补充。这事很让人挠头。忽然想到EMBA教育说要鼓励正确的，于是不遗余力地表扬那些从不迟到的员工，并且对当月不迟到、早退的员工加发奖金（这就是我说的加法，当然奖金额不是很高）。 效果呢？两个月后统计发现，迟到不仅没减少，反而略有增加。这让我备感迷惑，不得不四处请教：怎么能减少迟到？几乎所有人的回答都是：迟到的，按行政制度扣钱就是（做减法）。 于是重新审视一番，把制度做成逐级加倍扣款模式：每月第一次迟到不扣钱（人性化管理），第二次每人扣5元（象征性惩罚），第三次10元，第四次20元，第五次50元……试行2个月内，有两三个人被扣到过50元。两个月后，迟到现象下降大半。 其二，管理“薪资” 对业务人员的招聘，最终能不能成功，主要问题都是集中在待遇和考核上。给业务人员定合适的基本工资，是管理者的基本功。 我们最开始招聘人员的时候，定的工资比较低：底薪600元，完成基本工作、每天走访6家客户再发600元。这个做法，一是保证在最低工资保障线上，二是以做加法的思路，鼓励员工完成基本工作。结果根本没人应聘，应聘者认为底薪只有600元太低。 于是重新定工资标准：底薪1200元，每天必须完成走访6家客户的要求，少几家就扣相应的钱数，这个方法又让人回到减法的管理方式。结果应聘人数大增，招聘难问题初步解决了。 其实明眼人一看就知道，这两种底薪都是1200元/月，差异是在背后的管理逻辑：对做得好的人加以奖励，还是对做得不好的人予以惩罚？ 总结下来，西方文化里，对做对事情的孩子表扬，鼓励孩子自主尝试新事物，都指向“用奖励引导成长”这条路。不难看出，西方经典管理的重要思路之一，也是做加法，即让做得优秀的人有更多机会，让其优秀的才能得到更好的发展，因此更擅长发挥人性的优点和优势。 反观我们的东方文化，从小强调“子不教，父之过；教不严，师之惰”——老师要严格教育学生，教而不严就是老师不负责任：“三天不打，上房揭瓦”——要对犯错误的孩子予以体罚。我们从小被老师点名批评、罚站、请家长、写检查，成长中到处是心灵创伤。教育的结果就是，孩子们长大后，对所谓的“对”的奖励的接受程度，不如对“错的惩罚”那么深。 同时，由于创业期企业没有足够的预算支持正规的入职培训和导师制度，反映在管理上就必须有变化——处罚在现实中可能更立竿见影一些。 不过，千万不能迷信“减法”的效果。实际上，随着企业的发展，减法的效果会越来越差，“加法”的长期效果则会逐步显现。 有长期生命力的公司，一定是“加法”做得更好。 管理者在实践中，要注意平衡这两种方法，尤其在培养团队、成就员工、不断创新等方面，加法更能取得明显成效。 |
参与问问2009-09-07 14:04
QQ群收到的，日本软件银行(Softbank)公司已和千橡互动集团达成协议，将以400亿日元买下该公司40%的股权。千橡集团发言人今天也证实，千橡刚完成了一轮战略融资，此轮融资由软银主导，融资总额为4.3亿美元，占千橡35%左右股份。 如果是真的，中国的学生以后就不要上校内了，都来51吧
