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裁员应该是比照未来战略的一种冷静行为，而不是仓促的条件反射。没有说哪一家企业一直处在上升期，波浪式的、起起伏伏地成长基本上是所有企业的发展模式。撇开外部环境的景气与否，企业的调整发展也是一种必然规律。在调整时，最直观的表现就是企业规模在减小，这也就是波特所描述的收缩战略。

尽管收缩战略多少有一些无奈的表现，但顺利渡过危机的企业往往都是把收缩看成是一种有序的蓄势的行为，是为未来大发展做的准备。有经验的拳师知道，把拳头收回来是为下次更有效出拳做准备。也就是说，如何收拳就取决于下一步如何出拳。

回应到战略方面，就是在不景气情况下，曾经的战略是不能顺利实现了，企业必须要调整经营。这时，最重要的事情是保持冷静而不是盲动，然后认真考虑组织的未来会是怎样。虽然这个时候讨论战略问题很容易让人们耻笑，但无论如何，企业的任何行动都必须有清楚的战略导向。

未来方向、未来战略没有想清楚，就开始裁员，一定会对组织带来更大的伤害。因为裁员标准是含糊的，一些对组织有价值的员工，可能拥有帮助公司脱离险境的、非常宝贵的技术能力的员工也被一刀切地裁撤掉，这对企业来说，损失是很大的。

有人把裁员比喻成壮士断腕。如果真是那样，断了腕的壮士能够活下来吗？或者说，能够活下来，但那还是个壮士吗？

裁员的目的不单单是一种防守行为，它应该体现组织防守和下一步进攻两个目的，也就是攻防皆有。

裁员应该是一种例行行为，而不是一揽子的什么解决方案。有人把裁员比喻成去除身体的冗余部分，或者更严重的说法是去除身体的有害部分。如果真是那样，为什么非要等到那有害部分长的那么大呢？为什么不能防微杜渐？

笔者认为，裁员，或者不用这么夸张的词，辞退员工应该是一种例行行为，而不用等到积重难返的时候，采取裁员这样极端的做法，对组织和个体都带来伤害。而这里所谓的裁员应该是一种例行行为，是指企业需要做好人力资源管理中的工作分析和绩效管理两项工作。

工作分析是全面了解工作，并提取有关工作全面信息的基础性管理活动。人力资源管理所追求的人与事的最佳配合，应该说就是以工作分析为基础的。只有对工作有了一个客观的认识后，企业才能发现、挑选、培养员工以满足工作要求。

绩效管理要求组织对员工的绩效有明确的判断，更要判断导致员工绩效问题的原因。如果员工的绩效问题是因为员工的确不能胜任工作造成的，即使通过工作轮换、培训等依然无法胜任时，解除劳动合同恐怕对双方都是一种明智的选择。

于是，在工作分析和绩效管理的基础上，不适合组织要求的员工向外流动自然就成了一种例行的行为。换句话说，队伍的精简不是一种一揽子行为，而应该是经常发生的行为。组织必须要保证员工与工作的持续的动态匹配。

裁员应该是动态组织流程优化的结果，而不应该是流程优化的触发点。有人说，上个世纪很流行的“企业再造”是一种学术迎合，其实，笔者以为，在经过了几十年的高速发展后，整个制造业应该重新在新技术、新市场、新消费者等环境的影响下进行调整。可惜的是，整个制造还在按照惯性在运行，机构臃肿，冗员沉淀，效率低下，那么，发生在八十年代的企业大规模裁员也成为必然。

就象在前面谈到的，裁员应该是基于工作分析和绩效管理的例行行为，流程优化也应该是组织经常思考的问题。事实上，没有说哪一种流程是一成不变的。曾经为组织带来竞争力的流程会随着环境等因素的变化而影响企业的竞争优势。企业再造要求组织重新思考业已成为习惯的行为和运行流程。在这种优化过程中，自然也会伴随人员的重新安置，包括裁员。但很可惜的是，在管理实践中，组织常常把裁员当成是流程优化的目的，这就使“企业再造”成为后来人们谈虎色变的管理名词了。

虽然裁员是一件非常具体的事情，但，也请领导者们能认真思考上述三个问题。

　全球经济濒临衰退，四处充斥着企业裁员的消息。

　　英国最大的房地产网站Rightmove日前发表声明称，在房价持续下滑，房屋库存滞销的情况下，为节省资金，将削减员工20，2009年公司成本将因此削减500万英镑（800万美元）。英国全球最大水电和暖气工程设备公司沃斯利集团近日也表示，因美国房地产疲软，将解雇在美国建筑供应部门的3000名员工。此外，该公司还将关闭86家分公司。

　　10月22日，雅虎CEO杨致远首次公开宣布了即将裁员的消息。根据公开资料，雅虎目前在全球范围内拥有正式员工14300人，此次裁员比例达到10，意味着约有1430人将面临失业。

　　2008年10月8日，深圳万科物业服务有限公司被裁员工钟林均因不满补偿金而纵火自焚案，更是使整个业界为之惊愕。

　　裁员，一个无论企业还是员工都惟恐避之不及的话题，长期以来，企业一直把裁员的问题藏在口袋里，员工则更是把裁员的话题埋在心底。不论在什么时间、什么场合，提到裁员的问题，总会让企业领导感到烦恼，让员工感到忧虑。然而，裁员又是企业和员工都必须正视的一个重要问题。

　　那么，用人单位什么时候可以裁员？裁员时应当照顾哪些人？如何做才是合法的呢？

　　按照原有《劳动法》的规定，用人单位只有濒临破产或者生产经营发生严重困难时才可以裁员。而2008年1月1日实施的《劳动合同法》则新增加了两种可以裁员的情形。

　　第一种：企业转产、重大技术革新、或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需要裁减人员的。第二种：因劳动合同订立时所依据的客观环境发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。

　　不仅如此，新的《劳动合同法》把裁员的程序也放宽了。此前，用人单位裁员时要听取工会和职工意见，并且需要向劳动行政部门报告，《劳动合同法》实施以后，程序则没有这么严格，只有当裁员超过20人或者超过职工总数的10时候，才有如上程序。

　　由此可见，新的《劳动合同法》实施以后，用人单位可以裁员的空间更大了。但是，在放松相关条件的同时，《劳动合同法》也明确规定了用人单位裁员时应当承担的社会责任，其中，特别强调，用人单位在裁员时，应当优先留用3类人：

　　（一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；

　　（二）与本单位订立无固定期限劳动合同的；

　　（三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。

　　且用人单位依照《劳动合同法》的规定裁减人员后，在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。

　　对于经济性可以裁减的人员，法律虽然已做出明确规定，但是出于对特殊人群的保护，以下人员是不得裁减的：

　　（一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；

　　（二）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；

　　（三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；

　　（四）女职工在孕期、产期、哺乳期的；

　　（五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；

　　（六）法律、行政法规规定的其他情形。

　　单位在进行经济性裁员的同时，必须支付被裁减员工经济补偿金，该补偿金的支付标准是员工在本单位工作每满一年支付一个月工资，满六个月不满一年的按一年计算。当企业在符合了上述规定，依法支付经济补偿金之后，其裁员才能算合法有效，至此，用人单位与员工劳动合同关系正式解除。

　船沉了，你成了登上救生艇的少数幸存者之一。虽然活了下来，你却始终会被一个念头所折磨：“为什么幸存的是我而不是别人？”这就是所谓的“幸存者综合症”。这种症状是心理学家在灾后幸存者中发现的。如果缺乏必要的心理调整，即便能在灾难中幸存下来也很难再适应原来的生活，整日会被一种莫名的恐惧感所包围。若准备裁员，员工们是否会出现类似症状同样也是企业需要考虑的问题，否则无形中企业将不得不承担额外的成本——这种由大量裁员引起的隐性成本在企业帐目上是不能直接反映出来，却又真实存在的。

    幸存者综合症

　　裁员首先的受害者当然是那些失去工作的可怜人，但其实留下来的员工也深受影响——尤其是在那些没能妥善处理好过渡期的公司中。美国心理学家和商学院的教授们都认为，裁员幸存者的心灵际遇与那些在大灾难（例如飞机失事和战争）中侥幸活下来的人同样复杂和矛盾。

　　作为“幸存者综合症”研究组织的首席专家，哥伦比亚商学院乔沃尔·布洛克勒教授的看法是：“幸存者会因能活下来而觉得幸运，但另一方面，比起沉重得多的消极情绪，这种积极的情绪只是零星的几点。人们想到更多的是‘也许事情还远未结束’和‘不幸也可能发生在我身上’。”乔沃尔教授认为，保住工作的职员也会因别人失业而产生内疚和不安全感，他们通常会陷入到“也许倒楣的本该是我”的巨大压力中。

　　人力资源专家认为，对于一个公司而言，重建留下来的员工对他们工作的安全感是必要的。最好的办法是无论在裁员之前、之中、还是之后，为了维持员工的信任，公司应尽可能地公开、透明和坦率。建立清晰的标准来衡量谁去谁留能大大减弱未被裁减的员工们的负罪感。作为最近宣布大量减员的公司之一，戴姆勒—克莱斯勒正计划在最近三年减员2·6万人，这意味着其雇员将减少20％。“这无疑会大大动摇我们人力资源的根基，对此戴姆勒—克莱斯勒正试图以客观而非主观的方法来解决。”公司发言人盖兹女士如是说。

一位经理回忆道。对管理高层没更早让她参与相关计划也感到非常不满，于是隔周的星期一她谢绝了公司的挽留，坚决辞职。几周后，其他部门的经理们也纷纷离去。

    降低裁员风险

　　斯坦福商学院教授杰弗·雷敦夫在他的《知识导致的差距》一书中比较了1997年Levi　Strauss公司和城市银行宣布裁员的情况。他认为，Levi公司采用了正确的方式，因为公司不仅详细说明了哪些工人将会失去工作，而且还清晰地解释了原因。而城市银行仅宣布即将从9万名员工中解雇9000人，却没有说明究竟是哪些人将被裁减。“感到恐惧的不是9000人，而是9万人。”杰弗雷说：“城市银行的方式是低效的，但不幸却是普遍存在的情况。”盖兹声称戴姆勒—克莱斯勒正努力“绝对清晰地”向员工说明减员计划。雇员能从公司报刊和内部电视台上得到管理层的最新动向。“我们不想使公司‘ 正在做什么’和‘怎样做’成为什么秘密。”她说。

　　美国第一银行去年解雇了5100人，发言人托玛斯·凯利称，在2000年初，公司宣布3月份将实行“付全薪后解雇”的方案时，对员工是公开透明的，所以当公司在7月宣布更多坏消息但表示不会再裁员时，员工们给予了充分信任。GATEWAY公司在今年一月份已宣布减员3000人，现在正致力于培训它的经理们去领导公司顺利通过这次变革。“经理们本能的反应是尽量躲起来不被看到，”GATEWAY人力资源部主任大卫阿里·客山德说：“这是你所能做的最糟的事。你应该走出去，并能让员工看见你。”他估测，在大减员后一般留下来的员工中约有10％会感到愤怒；另有70％会以“走着瞧”的心态敷衍工作；其余10％是经历过两次或两次以上裁员都得以留下来的，他们欢迎新变化，并把它当作自己发挥创造力的良机。GATEWAY正让经理们找出那些两次或两次以上裁员都适应下来的人，并奖励这些人向其他人表明：一切都好，照常开工。

    透明化减员增效

　是未被解雇。所谓“幸存者综合症”在国有企业的具体表现是对政府“减员增效”政策的普遍抵制，在非国有企业则表现为超常规的人员流动——无论哪一种对企业来说都不是一件好事。

　　管理层在认识上普遍存在的一个误区是：通过解雇一部分员工，将对剩下的部分人产生一种正向的激励。实际上这种激励即便有也只是一种短期的可能性，而其负面影响将是长期和深远的，如不采取及时的措施无疑会引起灾难性的后果。无论何时，安全感永远是人类的最基本的需要。

　　在解雇行动结束后，对留用雇员的心理帮助要避免说教的方式，更不要采用涉及胁迫警告的内容，而应该努力帮助雇员重新恢复积极的心态。美国心理学家阿尔·希伯特通过研究认为有“幸存者人格”的存在：非常少数的人虽然遭受不幸但信心和性格变得更加坚强。希伯特将“幸存者人格”定义为复原力强和开朗性格（这项研究得到了他做伞兵时的教官——朝鲜战争老兵们的支持）。当自己的咨询公司被迫缩小规模时，希伯特鼓励经理们对留下来的员工要有更多耐心，以便尽快消除他们心理上的阴影。希伯特相信，允许员工们吐露对裁员的消极情绪是促进他们开朗性格尽快复原的最好方法。但在中国的企业中，那些对裁员明显表示不满的员工即便这次侥幸留了下来，下一次往往也是在劫难逃。