普通职员与经理差别到底在哪？
2011-12-03 10:53
| 《领导梯队》是拉姆·查兰的经典之作，被誉为“领导力开发的圣经”。该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供了如何打通从普通职员如何晋阶到首席执行官全部职场宝典。因大多数人离副总裁及CEO职位较为遥远，我们着重了解下普通职员如何升职到一些经理这一进程，以便自省领导力方面的缺位。 先做个人贡献者 从管理自我到管理他人，这是领导梯队的第一阶段，在这个阶段里，普通职员要完成身份转换，被提升为一线经理。 很多人在职场中连自己都管理不好，经常业绩做不出来，踩点上下班还怨天尤人，私下骂领导、怪公司，却总梦想着升职。其实，晋升一级并不容易。大学毕业时，和我一同进入公司的应届毕业生有6人，三年后成功升职的只有1人，可见跨上第一阶梯，也充满竞争。 工作的最初几年，首先要明确定位为个人贡献者。拉姆·查兰认为，无论从事的是销售、会计、工程还是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。通过在计划时间内完成任务来做贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。 只有那些业绩出色，技术熟练的个人贡献者，特别是当他们能够有效地与他人合作时，公司才会增加他们的职责，提升他们为一线经理。从普通职提升到一线经理，这是领导力发展最初阶段。 学会帮助下属 担任一线经理这个阶段，应该学习的技能包括以下几个方面：工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。 我们在这些方面做好准备了吗？身为经理，不仅要能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。需要提醒的是，一线经理不能把所有时间都用来“救火”、捕捉机会和只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。 随着领导层级的不断提升，要求经理们把越来越多的时间用于管理，而不是事必躬亲。在这个阶段，最大的挑战来自于工作理念的转变。具体而言，经理们必须坚信，把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作，是他们的职责，而他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。 初任经理的工作成果不再是通过自己亲自做去获得，而是通过下属和团队的努力去获得。以下是拉姆·查兰总结的初任经理的三项重要工作 界定和布置工作。包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权； 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。 建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。 选拔“自己人”是重大误区 查兰定义的领导阶梯的第二个阶段是，从管理他人到管理经理人员，也就是由一线经理升职为部门总监。 与第一阶段工作最大的不同是，第二阶段是纯粹的管理工作。在第一阶段，经理人员仍然要承担一部分个人贡献。但在第二阶段，他们不再需要直接做出个人贡献。他们必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。同时，他们必须学会超越部门利益考虑全局性的战略问题，并积极地给予支持。 总监经常有机会选拔下属经理。遗憾的是，他们缺乏这方面的训练，经常选择和他们相似的下属。这样做危险不小：这不仅导致人员结构不够多元化，而且由于他们缺乏领导才能，从而阻碍了领导梯队的畅通。总监也经常挑选自己的朋友或者从前的下属，而不是挑选真正有能力胜任一线经理岗位的人。 通过几十年和各类公司各层级领导共事的经验，拉姆·查兰认为，总监需要艺术性地运用权力，激励和指导下属经理，而不是贬低或者打击他们的积极性。很多上司对一线经理犯错的本能反应是，当着他们下属的面进行严厉的批评，让他们觉得自己毫无权力。 做总监的要记住了，如果一位领导者有7位直接汇报的经理和70名员工，他不可能亲自处理每一件事情。学会放权，是具挑战性的工作。 每次晋升需完成3大转型 查兰的领导梯队模型主要应用在大的集团公司，但也可以把它成功地应用到中小公司。在人数少于20人的公司，通常只有一个管理层级：从管理自我到公司老板，公司的创始人通常从个人贡献者转变为管理者。 在成功地设计一款产品或者开创一项服务之后，小公司老板必须雇佣更多员工，这就开始了第一个领导力发展阶段。如果公司生存下来，他必须投入大量时间去学习、运用一些管理技能，包括教练辅导、制定计划和奖励员工。如果他不擅长这些管理技能，员工就会辞职走人，更糟糕的是，“身在曹营心在汉”，出工不出力。这是一个小公司成功转型为大公司的关键阶段。在大多数情况下，公司的寿命只能一两代管理者。在获得风险投资的公司中，创始人经常被大公司获得丰富经验的管理者取代。 领导梯队模型中分列第三、四、五、六阶段的是：从总监到事业部副总经理；从事业部副总经理到事业部总经理；从事业部总经理到集团副总裁；从集团副总裁到首席执行官。对于选择向上走的职场人，《领导梯队》提供了每个转变需要注意的事项。拉姆·查兰认为，每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型。1、领导技能：培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；2、时间管理：重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；3、工作理念：更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点； 拉姆·查兰总结道，领导力只能在工作实践中培养。我们可以从书本中或课堂上学到有关领导力的概念、方法和工具。但是，有领导潜质的人才必须通过工作实践来历练自己的领导能力，把书本经验转变为实践经验，并形成自己的应用技能和判断能力。 拉姆·查兰系列书 中国不愧是人口大国，又是一个新兴的经济实体。《执行》在美国热销30万册，就引起一阵惊呼，爬上了2002年亚马逊全球商业图书销量榜的榜首。2003年该书被引进中国，不过两年中文版销量已达70万册。对中国的出版人甚至读者来说作者拉姆•查兰已是一个优秀的图书品牌，这位印度裔美国老人在中国正印证着韦尔奇对他的评价：拉姆•查兰是我们这个时代最值得关注的管理图书作家。 拉姆·查兰被冠名为世界排名第一管理咨询大师，他的专长是董事会事务，这也是他在哈佛商学院时的博士论文题目。8年间，几乎每本查兰的书都被引进国内，诸如《转型》、《增长力》、《逆转力》、《CEO说》等，最新著作是《高管路径》，且都激起了不小的波澜。而他的合著者好像被遗忘，成了牺牲品。《执行》另一作者拉里•博西迪赫赫有名，是霍尼韦尔国际总裁和CEO；《持续增长》的另一作者也是名列全球十大领导力大师行列的人物，《领导梯队》也是合作产品，另一作者斯蒂芬•德罗特尔是德罗特尔人力资源公司的首席执行官，但这些第二作者在中国图书市场中被有意无意地忽视了。 （腾讯财经高端阅读144期） |
远景
2011-11-30 17:48
| 有不少人真正理解甚至有些欣赏乔布斯这种既是暴君又是明主的二元性。乔布斯曾经的“仇人”，当年接替乔布斯管理Macintosh团队的法国人让-路易·卡西后来是这样评价乔布斯的管理风格的： “民主的管理方式并不能造就伟大的产品——你需要的，是一个能干的暴君。” 乔布斯自己则解释说：“CEO重要的职责就是去哄、去祈求、去威胁你的员工，让他们尽一切的努力达到公司的目标。我要让他们看到公司的目标比他们想像的更宏伟、更有价值，这样他们才会付出一切去达到这些目标。当他们尽了力，但是还不够好，我会告诉他们：我相信你可以做得更好，回去吧，做得更好时再回来。” |
刚买了台，正式拥有，呵呵
2011-09-23 20:54
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战略意图
2011-02-01 12:07
| 1989年毫无疑问是日本经济的最高点（第二年即开始走下坡路）。新崛起的众多全球性公司，像佳能、本田、小松等，凭借着优异的质量和强大的品牌，朵颐大嚼着原本牢牢掌握在施乐、福特、卡特彼勒等美国企业手中的市场份额。 哈梅尔和普拉哈拉德认为，日本公司之所以能赢，不是因为他们有质量和成本优势，而是因为他们有“战略意图”。说通俗一点，战略意图有些像“人有多大胆，地有多大产”中的那个胆。尽管规模小、资源少，但是，通过加快组织学习的步伐，最有效地利用资源，弱小的企业就能够把强大的企业撬下王座。两位作者总结道：“在过去20年崛起为全球领袖的公司，无一例外都是怀着与他们的资源和能力不相称的远大抱负起步的。” 战略意图首先要清晰地表达出来，小松的“包围卡特彼勒”，佳能的“打败施乐”，NEC的“融合通信和计算机技术”都是战略意图的表达。这些战略意图，为员工树立了一个值得为之奋斗的目标，比起“为股东创造价值”这类说法，更能鼓舞人的斗志。 但是，另一方面，战略意图不仅仅是凌云壮志（很多公司都不乏雄心勃勃的战略意图，却无法实现目标）。这个概念还包含着一个主动的管理过程。其中，实现战略意图的最主要手段，是竞争性创新。作者们发现，日本公司在全球扩张的过程中，明显采取了4种竞争性创新方法： 建立优势梯次 日本企业依次建立了劳动力成本、质量和可靠性、全球性渠道与品牌、区域性制造和设计中心等优势，而且越是在后来建立的优势，越不容易被对手攻破。 以电视机制造为例。到1967年，日本已经成为最大的黑白电视机生产国。到1970年，彩色电视机上的差距也在逐步缩小。日本制造商当时的竞争优势主要是廉价的劳动力。他们利用这个竞争优势，在自有品牌业务领域开创了一片天地。接着，他们迅速建立了世界规模的工厂。这方面的投资给他们带来了另外一个梯次的优势质量和可靠性。此外，流程的改善也使他们得以进一步节约成本。与此同时，他们认识到，这些以成本为基础的优势很容易受到劳动力成本、流程和生产技术、汇率，以及贸易政策等因素变化的影响。因此，整个1970年代，它们还在渠道和品牌建设上大量投资，从而又创造了另一个梯次的优势——全球性的品牌影响力。1970年代末，他们扩大了产品和业务的范围，摊销了这些巨大的投资。到1980年，所有的主要厂商，包括松下、夏普、东芝、日立和三洋等，都建立了可以支撑全球营销投资的相关业务。最近，他们又投资兴建了区域性的制造和设计中心，以使产品更贴近当地的市场。 寻找薄弱环节 在争夺世界市场之战的早期，日本企业会尽量地不突破强大竞争对手的忍耐限度，以免这些强敌做出反应。他们总是先从对手忽视的地方开始圈地。比如，本田是以50cc的小型摩托这个低端产品进入美国市场的。当然，也不能一概而论，认为从低端入手是日本企业的老套路。日本企业也会从高端入手，从零部件入手。总的原则是，要出乎竞争对手的意料。 改变竞争条件 一味模仿竞争对手，会付出与竞争对手一样的进入成本。因此，弱小的竞争者必须改变游戏规则，才能降低市场进入的成本，同时也让强敌无法报复。施乐用直销，佳能则用经销商代销；施乐建全国性服务网，佳能则努力让机器便于维护，使服务由经销商代劳；施乐出租机器，佳能只卖机器。这些措施，让施乐的优势在竞争中失去了用武之地。 通过合作竞争 授权、外包和合资的采用，可以收到“不战而屈人之兵”的效果。比如，可以与敌人的敌人合作，增强己方的实力。还可以通过合作，刺探竞争对手的优点和弱点，当然，对手也能利用合作的机会刺探你的优点和弱点。 然而，尽管战略是竞争制胜的关键要素，文章也指出，更重要的是管理层和员工都必须认同战略，并自愿为战略意图付出努力。这样看来，管理者面临的挑战就是：让组织坚信自己有能力完成艰巨的目标，为组织灌注动力去实现这些目标，把组织的注意力长时间集中于吸纳新的能力。这种领导能力，或许是最高级别的优势梯次吧。 |
41句,句句漂亮.（转载）
2009-05-22 22:31
| 1。我们太年轻 以致都不知道以后的时光竟然还有那么长 长得足够让我忘记你足够让我重新喜欢一个人就像当初喜欢你一样 2。一个人如果想做他喜欢的事情 就一定要做很多他不喜欢的事情 很多很多 3。我一点也不孤单 因为我的世界只有我一个人已经足夠热闹了 4。寂寞的人有两种 一种是什么话都听的明白 一种是什么话都听不明白 5。从前总以为收信很快乐 因为那表明远方有朋友 现在才知道收信不一定是好事因为那意味着朋友在远方 6。时间仍在 是我们飞逝 7。只要你要 只要我有 8。那些说给树听的话 嵌在树的年轮里 随流年一点点长成参天的回忆 9。记忆像是倒在掌心的水无论你摊开还是握紧总会从指缝中一点一滴流淌干净 10。看不见雪的冬天 我们把它当春天好不好？ 11。一路上有人太早看透生命的线条 命运的玄妙 有人太晚觉悟 冥冥之中 该来则来无处可逃该走则走无法挽留 12。我终不能改变那个开始 何不忘了那个结局 13。再美好也经不住遗忘 再悲伤也抵不过时间 14。成长的日子 撕了皮连着肉 15。迷宫般的城市 总有莫名的寂寞 你永远不知道你会错过什么各种关于追寻的巧合和错过编织着城市丛林里的忧郁和软弱 16。也许一个人最好的样子就是静一点 哪怕一个人生活 穿越一个又一个城市 走过一条又一条街道仰望一片又一片天空见证一场又一场离别 于是终于可以坦然的说 我终于不那么执着 17。所有的把握只是在加速一种失去 18。人犯错误 大半是该用真情时太过动脑筋 而在该用脑筋时又太感情用事 19。今生今世 我只是个戏子 永远在别人的故事里 流着自己的眼泪 20。来不及疼痛 来不及流泪 21。路是大地一道难愈的伤痕 因此人生每一步都是隐隐的痛 22。两个人之间的感情就像织毛衣 建立的时候一针一线小心而漫长拆除的时候只要轻轻一拉 23。要输就输给追求 要嫁就嫁给幸福 24。为寻找而寻找只会在寻找中迷失 25。传说人在最初是一个完整的圆 因为触怒了神 被分成两半于是我们穷其一生都在寻找丢失了的另一半可是既然都是半圆 那长的该有多相像呢 所以你很容易就找错了呢 所以也不要对以前的人报以伤感与抱歉大家只不过没有相遇到对的人虽然曾经很相信对方是自己要找的人 26.too quick to live too young to die 27。血液和骨骼 神经和皮肤 厚厚的棉衣里厚厚的绒衫明明是有着非常重量的两个人怎么还是被季风一吹就散了 29。每个人都为自己而活 我们也许该毫无怨言 30。无尽的空间 以一种空虚填补另一种空虚 31。不是每个人都可以兴风作浪 32。我想知道 为什么一瞬间我们就在风里长大了 那些花开 那些日落 那些单纯清澈的时光那些明亮的青春以及年少的忧伤 究竟是怎样穿过我的身体 流淌的如此干净 33。人就活这一次 理应活的飞扬跋扈 34。天空 天很空 空得不想再容纳一颗灰尘 35。想起一段旅行 改变一个人的生活方式 想起一个人 改变一段旅程 36。虹是看上去很近的那种远 37。因为不去想起 所以从未忘记 38。上帝撤下亚当的肋骨 便是女人 他这样说 她是你的肉中骨骨中肉你要好好珍惜 39。生活就是让弱者感觉无奈 让强者感觉无聊的游戏 40。要么爱我 要么永远不 41。什么是黑暗 什么是光明 即便把自己从混沌的黑暗中解脱出来了 但等待我们的仍然是一片空白就像高考就像混乱的爱情 |
2009-05-22的日记
2009-05-22 20:48
| 成功的悖论和曲线逻辑：使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置，如果你过度相信和依恋导致你成功的逻辑，那么成功的逻辑必然会把你带向失败或平庸。 |
企业战术：读懂市场和消费者
2009-05-22 20:12
| 企业战术：读懂市场和消费者 要将一款产品做成功，仅仅专注是不够的，还必须要准确地把握市场，深度了解自己的消费者。然而这一营销学最基本的观点，却往往被众多企业家所忽视。史玉柱的营销，看似高深莫测，其实也只是将两点做到了极致而已。最简单的道理，却往往具有最大的威力。 |
企业战略：聚焦聚焦再聚焦
2009-05-22 20:10
| 企业家要想成功，必须保持理性的头脑，学会控制自己的贪念，绝不可盲目冒进。在认准了某个目标之后，沉下心来全力为之，一定要经得起外部的诱惑，不要看见什么好就做什么。这一点，也就是史玉柱的七字真言——“聚焦聚焦再聚焦”。 |
明日诗
2009-05-18 20:53
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